Cartographie des risques et alignement des processus

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Cet article vise à comprendre comment les risques sont perçus et intégrés dans la stratégie de votre organisation. Le premier objectif est de vous aider à élaborer un plan de gestion des risques et à comprendre le rôle de la gestion des risques au sein de l’organisation et son impact sur votre activité. Les plans de gestion des risques décrivent comment vous structurez et mettez en œuvre la gestion des risques pour votre projet. Sources : 1,1,0]

Cela fournit des informations sur votre appétit pour le risque, afin que les risques puissent être atténués en premier lieu. Pour déterminer quels risques doivent être atténués en premier, vous pouvez classer les risques en fonction de leur impact sur votre entreprise. Vous pouvez classer chaque risque dans une ou plusieurs catégories et préciser le porteur du risque. Une fois que vous avez évalué vos risques, reliez-les aux objectifs stratégiques définis dans la carte stratégique en visualisant les agrégats de capital-risque. Sources : 5,5]

Il existe un dialogue ouvert sur la gestion des risques, y compris la gestion des problèmes de risques émergents et le développement de plans et de mesures de réduction des risques. Il s’agit par exemple d’inclure l’état des risques dans les réunions de gestion et les examens des programmes, de suivre les plans d’atténuation des risques et les plans d’action selon un calendrier, de discuter des contrôles des risques dans chaque domaine et de diffuser les profils de risque pour obtenir un retour d’information. Lorsque des changements surviennent, considérez-les comme des modifications des politiques, des processus ou des procédures qui soutiennent la gestion des risques. Sources : 0,3,3]

L’évaluation stratégique des risques peut compléter et utiliser la stratégie, la mise en œuvre et les processus de l’organisation pour améliorer la gestion et la gouvernance des risques. Le développement de risques stratégiques – processus et capacités de gestion peut fournir un cadre pour améliorer la gestion et le management des risques et le développement d’une future stratégie de gestion des risques. [Sources : 1,1]

En se concentrant davantage sur la gestion des risques stratégiques, l’équipe SCD – er a montré comment les stratégies de conduite à sens unique permettent aux organisations de quantifier et de gérer les risques importants. L’introduction de tableaux de bord équilibrés permet également d’aligner les priorités stratégiques sur les objectifs stratégiques de l’organisation pour les cinq prochaines années et au-delà. Sources : 6,10]

Manigent estime que l’appétit pour le risque et le goût du risque devraient être alignés dans le contexte des objectifs stratégiques et mis en œuvre avec la performance basée sur le risque Manigent. Un cadre de gestion des risques stratégiques serait utilisé pour développer des objectifs orientés vers le risque et pour analyser les risques associés aux dépenses stratégiques. En outre, l’évaluation des risques stratégiques pourrait inclure l’utilisation du cadre de stratégie axée sur le rendement pour articuler et clarifier les risques stratégiques identifiés de l’organisation. Cela serait également utile pour aligner les unités de contrôle des risques et relier cet alignement à la stratégie de l’organisation. [Sources : 9,1,1,1]

Le programme optimal de gestion de l’information est celui qui aligne les processus d’affaires et trouve le bon équilibre en abordant à la fois la valeur ajoutée et les risques liés à l’information. [Sources : 12]

Pour atteindre les objectifs de performance et de rendement en éclairant les décisions en matière de ressources et d’investissement sur les risques, la gestion des risques vise à établir et à maintenir une vision holistique des risques dans toute l’entreprise et à atténuer les risques par l’identification, l’analyse et le traitement. Les risques sont inclus dans un registre de risques centralisé, qui fournit une carte thermique qui catégorise la gravité des risques afin de permettre une allocation intelligente des ressources rares. Les registres de risques sont régulièrement révisés afin de garantir que l’identification et la gestion des risques sont gérées en temps opportun. [Sources : 0,7,3,7]

La matrice d’évaluation des risques aide les organisations à identifier et à hiérarchiser les différents risques en évaluant la probabilité du risque et la gravité de l’impact si le risque se produit. Les mesures de gestion des risques peuvent varier pour chaque type de risque, mais les risques financiers sont mieux gérés par la gestion des risques, tandis que les risques opérationnels sont profondément ancrés dans les processus de l’entreprise. Pour ce faire, il faut saisir des détails supplémentaires sur les risques dans notre profil de risque organisationnel et configurer différents états et profils de risque pour les aligner sur la terminologie de l’organisation. Sources : 8,5,4]

Pour les domaines de risque au niveau du système, la responsabilité principale incombe à ceux qui travaillent dans la gestion des risques, comme les développeurs et les intégrateurs, qui aident à identifier et à développer des approches d’atténuation des risques. Si une organisation a déjà mis en place un système de gestion des risques, elle peut combiner et collaborer avec les KRI existants. La nature et la nécessité du programme doivent être déterminées par les besoins spécifiques de l’organisation, et pas seulement par le besoin d’une matrice d’évaluation des risques spécifique. Sources : 0,0,11]

Afin d’équilibrer correctement les risques et les opportunités et d’obtenir une image plus précise du rapport global risque/opportunité dans le système, le KRI doit être lié à un KPI. Sources : 11]

Une entreprise – une taxonomie des risques complète doit définir les risques de manière claire et exhaustive, et ces taxonomies doivent respecter le rapport risque-opportunité et le profil de risque global de l’entreprise. L’orientation vers le risque est définie par l’appétit pour le risque, qui définit à son tour le niveau de risque et la volatilité des résultats attendus que l’organisation est prête à accepter afin d’atteindre la performance et le rendement financiers souhaités. L’appétit pour le risque est basé sur les limites générales de pertes, qui sont classées en fonction du risque inhérent et du risque résiduel. Pour trouver le bon niveau d’appétit pour le risque, vous pouvez vous référer à la taxonomie de l’appétit pour le risque et au plan de gestion des risques (PGR). Les risques globaux et l’appétit pour le risque doivent être utilisés dans une gamme de risques plus large, puis entrer et sortir de la gamme de risques. Sources : 2,4,2,4]

Sources: 

  • [0] : https://www.mitre.org/publications/systems-engineering-guide/acquisition-systems-engineering/risk-management/risk-management-approach-and-plan
  • 1] : https://corpgov.law.harvard.edu/2012/08/23/strategic-risk-management-a-primer-for-directors/
  • [2] : https://www.acfe.com/fraud-examiner.aspx?id=4295009441
  • [3] : https://www.usc.edu.au/about/policies-and-procedures/risk-management-procedures
  • [4] : https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/value-and-resilience-through-better-risk-management
  • [5] : https://help.highbond.com/helpdocs/highbond/en-us/Content/global_topics/get_started/solution_guides/enterprise_risk_management/identifying_strategic_objectives_and_risks.htm
  • [6] : https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=972
  • [7] : https://journal.ahima.org/aligning-governance-risk-and-compliance/
  • [8] : https://www.workiva.com/blog/building-risk-assessment-matrix
  • [9] : https://erm.ncsu.edu/library/article/aligning-risk-appetite
  • [10] : https://www.fm-magazine.com/issues/2015/may/strategy-planning-risk-best-practices.html
  • [11] : https://www.metricstream.com/insights/Key-Risk-indicators-ERM.htm
  • [12] : https://magazine.arma.org/2020/11/information-governance-alignment-with-business-is-essential/